我們在《快運2.0時代：重新定義客戶與服務》一文中提到，快運野蠻生長的1.0年代已經結束，格局初定。對于快運來說，不管是網點還是平臺，今年都遇到了增長瓶頸。日均未過萬噸的網絡要突破覺得非常艱難，行業并駕齊驅的領頭羊安能百世，到了日均2.5萬噸發現也到了一個坎，再進一步舉步維艱。中通與韻達從快遞延伸至快運，壹米滴答并購優速，都在以另一種方式打破邊界。
快運2.0時代，需要重新定義客戶，未來將所有價值制造與輸出的關聯方都定義為客戶，未來將加盟網點當作核心資產的網絡、為網點活下去并不斷創造生存空間的網絡會活得更健康。
快運2.0時代，需要重新定義服務，服務即產品，產品有三種境界，做平臺的無需與網點爭利，更無需為了派費價差與罰款的蠅頭小利去掠奪網點的生存空間。
此外，快運2.0時代，還需要重新定義物流公司與。
重新定義公司：社區即公司
按照張五�！镀髽I的契約性質》的觀點，企業是一系列契約的聯結，企業代替市場的實質，是一套契約體系對另一套契約體系的替代。傳統的網絡平臺就是一套契約體系，包括與員工的雇傭合同，與網點的加盟合同，與車隊的的承運合同，等等。在公司制的框架之下，組織的邊界是比較清晰的。
價值互聯網時代，組織邊界實際上是非常動態的、柔性的。人與人之間可以基于項目、基于智能合約、基于信譽進行動態協作，不見得一定要約束在封閉的組織邊界之內。這種形態，就是社區化。小米手機的成功，也與其強大的米粉社區密不可分。
快運2.0時代，組織邊界已模糊，不見得996墨守成規的員工才能創造價值。網絡平臺為了貨量規模，高舉高打，不斷打破既有的邊界，哪怕沒有一紙加盟合同，仍然可以以出貨口、以直客的方式從網絡渠道正常走貨。
公司邊界逐漸消融，下一代的公司，或許叫“社區”更為合適。在一定的社區內，網點可以在新的游戲規則內重新組合，共生、共贏、共享，他們既既可以是A網的網點，也可以是B網的出貨口，甚至可以幾十個網點聯合成了一個強勢的落地配公司，還可以是一個區域巨無霸供應鏈公司。微快運的網點社區群力求培植這樣新組織的生存土壤，開放包容、既競爭又合作、共享全新的網絡生態！
